7 erreurs courantes des managers inexpérimentés

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Livre "Manager d'élite"

7 erreurs courantes des managers inexpérimentés

Personne ne naît manager expérimenté. L’erreur est à la fois la force et la faiblesse de l’espèce humaine. Voici une liste d’erreurs communément rencontrées chez les managers inexpérimentés.C’est une force car elle nous permet de développer des réponses, des stratégies, des comportements pour y remédier, les contourner voire de les éviter. C’est une faiblesse dès lors que nous ne sommes pas capables d’apprendre rapidement pour nous corriger. Cela est d’autant plus vrai pour le manager à qui l’entreprise confie des responsabilités qui peuvent parfois conduire à l’amplification des erreurs personnelles.

Les 7 erreurs communément rencontrées chez les managers inexpérimentés :

1. Ils cherchent plus à être aimés que respectés.

Imaginez que – pour une raison quelconque et à 3 jours de la date du départ – vous deviez annoncer à votre conjoint que les vacances sont annulées. Facile ? Imaginez maintenant que vous partagiez cette décision avec votre ami. Il y a fort à parier que vous ferez le second exercice beaucoup plus facilement que le premier. Cet exemple sert à démontrer que plus un manager a besoin d’être aimé et plus il lui sera difficile d’annoncer des décisions impopulaires, de dénouer des conflits, de délivrer des messages désagréables, etc. Bien sûr tout être humain a besoin d’être aimé mais il est important de savoir qu’il existe une grande variété de nuances dans ce besoin. Celle qui semble la plus approprié à la relation professionnelle, c’est le respect. Le manager reçoit l’estime de ses collaborateurs à travers le respect qu’il suscite. Ce respect, qu’il le gagne à travers la mise en œuvre de ses valeurs de courage, d’intégrité, de justice, d’esthétique (travail bien fait), etc., le place dans un contexte plus propice et plus confortable pour l’exercice de ses responsabilités.

2. Ils pratiquent un micro management.

Peu sûrs d’eux, ils cherchent à tout contrôler. Ils confondent précision et performance. Leur omniprésence dans tous les détails les conduisent à contraindre le champ d’action des collaborateurs au-delà du raisonnable. Ils les inondent de notes de service, d’emails, de procédures … Ils étouffent et démotivent ainsi leurs équipes. Par leur perfectionnisme, ces micomanagers, s’ils n’y prennent pas garde, deviennent progressivement des freins à l’initiative et donc à l’innovation.

3. Ils ne délèguent pas.

Les managers inexpérimentés ont gagné leurs galons grâce à leur expertise technique. Cela reste donc pour eux une valeur sûre leur garantissant la reconnaissance de leur hiérarchie. Mais si cette compétence ne cède pas la place à celles que tout pilotage d’équipe requiert, alors l’expertise devient un piège fatal pour l’expert qui n’arrive pas à « changer de casquette ». La délégation figure en haut de la liste des compétences managériales indispensables à l’exercice du management.
La délégation est mutuellement bénéfique à la fois au délégant et au délégataire. Le délégant peut ainsi se consacrer à sa mission, mieux gérer son temps et sa valeur ajoutée en se focalisant sur les tâches importantes de sa mission de manager. Celui-ci offre, ce faisant, de nouvelles opportunités utiles pour l’élévation des compétences et de la motivation des membres de l’équipe. C’est un cercle vertueux qui permettra au manager de déléguer davantage au fil du temps et de se mobiliser davantage sur l’essence de sa fonction : se consacrer à ce que l’équipe puisse donner le meilleur d’elle-même en toutes circonstances. (Anticipation, planification, innovation, coaching, décision, etc.)

4. Ils ne s’investissent pas dans le développement des collaborateurs.

Souvent trop centrés sur eux-mêmes, ils ne s’occupent de cet aspect développement des collaborateurs que lorsque l’entreprise les y oblige c’est-à-dire environ 1 heure ou deux chaque année, pour chaque collaborateur, au moment du rituel des entretiens annuels. Il n’y a pourtant pas de progression du service si tout le monde stagne. Le développement des collaborateurs est donc, là aussi, un jeu gagnant-gagnant. Il est donc capital que le manager puisse dégager le temps nécessaire dans son emploi du temps pour accompagner le développement de carrière de ses collaborateurs les plus performants ou pour s’assurer de l’amélioration des compétences de ceux qui sont à la traîne. L’engorgement de leurs agendas (lorsqu’ils en tiennent un) ne leur permet pas d’avoir une vision globale précise sur les compétences nécessaires à la réussite de l’équipe.

5. Ils n’utilisent pas leur intelligence émotionnelle.

C’est le principal talon d’Achille du jeune expert promu manager. Son manque d’expérience relationnelle pénalise sa capacité à détecter ou anticiper les crises. Elle laisse l’insatisfaction et donc la démotivation s’installer. Les coûts de rattrapages sont souvent lourds.

6. Ils n’ajustent pas leur style de management.

Chaque collaborateur ne se manage pas de la même manière. Certains doivent bénéficier de plus d’autonomie et il convient de les soutenir et de leur accorder la confiance que leurs comportements méritent. D’autres ont besoin d’un cadre plus serré qui leur permettra de développer leurs compétences avec une plus grande sécurité. Les managers inexpérimentés ont tendance, comme ils le font avec succès dans leur métier d’expert, à appliquer la même formule pour traiter le même genre de situation. Mais il n’en va pas de même pour les hommes que pour les machines. Ici encore apparaît l’impérieuse nécessité du travail de développement personnel qui rebute hélas, de manière souvent irrationnelle, un certain nombre d’experts ainsi que de leurs hiérarchies.

7. Ils ne valorisent pas.

Par notre éducation, il est plus « naturel » à la nature humaine de critiquer, de blâmer, de souligner ce qui ne fonctionne pas que de trouver des raisons d’encourager ce qui est bien fait, ce qu’il convient de faire plus souvent. Pour pratiquer un management appréciatif, il convient d’apprendre à écouter, retenir ses critiques, retenir ses jugements et autres formulations négatifs. Tout cela ne sert qu’à rassurer celui qui les formule et influence négativement la motivation des collaborateurs. Cette capacité à encourager et à maintenir un esprit constructif est rarement innée. Elle s’acquiert avec la confiance en soi, l’expérience de la relation aux autres, et la volonté d’élever le niveau de compétences techniques et relationnelles de tous ceux qui travaillent avec vous. Mais il est vrai que la peur de commettre des erreurs, qui habite les managers inexpérimentés plus que leurs ainés, les conduit trop souvent à traquer les écarts négatifs que positifs.