Comment le management peut-il analyser la capacité de ses collaborateurs à conduire les changements ?

Merci à Henri jean Tolone pour cet article

Tout changement fait appel à une mobilisation tant du manager que des équipes qui auront la charge de l’implémentation. Pour ce faire, une analyse préalable se doit d’être conduite pour « peser » les capacités de réussite et les conditions pour favoriser celle-ci. Le système que je vous décris ci-après comporte 4 phases distinctes qui sont à adapter en fonction de la nature du projet de changement dont il s’agira. Cependant, le modèle est transverse et peut servir à une analyse des conditions de négociation, de management ou de résolution de problèmes.Le manager oscille fréquemment quant à la valeur de son équipe, soit il lui confère une « surcapacité », un peu sur le mode militaire en disant : ils y arriveront j’ai confiance en eux ! soit au contraire une « méfiance » prudente en disant : ils ne pourront pas le faire ils sont déjà à fond ! Ces aprioris sont souvent issus d’expériences heureuses ou malheureuses et relèvent de la projection de la peur ou confiance du manager lui-même. Afin de prendre du recul aux fins d’analyse objective, il convient de scinder les éléments matériels ou quantifiables (ou tout du moins objectivables) de ceux relevant de l’enthousiasme et de l’énergie des participants au projet et/ou au changement.Lors de nos séminaires dédiés au management et aux interactions optimales des acteurs d’un projet de changement, nous utilisons les outils transverses de la négociation (le négomanagement) et nous organisons la phase de préparation globale en quatre grands temps. Je vous livre ici les grandes lignes de ce processus.

Construisez le  « MASC »  d’analyse.

Premier quart : MOYENS

Pour donner à un projet et/ou à un changement des chances de réussir, il faut commencer par recenser les moyens dont on dispose et ceux qui nous font défaut. Ces moyens peuvent être d’ordre matériel, tel que des bureaux, des moyens de communication, etc. ou/et d’ordre organisationnel tel que la structure hiérarchique en place, les outils de reporting, l'existence de liens support transverses, le timing fixé, etc. Pour chacun des moyens, il convient bien sûr de classer ceux qui aident à la réalisation et ceux qui peuvent entraver celle-ci. (Ex : la structure qui accueille suit-elle des procédures propres à l’aide ou complexifiantes par création de lourdeurs inappropriées?)  C’est grâce à cette première analyse que l’on va ou non créer des conditions propres à permettre non seulement le changement et sa gestion, mais à ôter tout refuge aux explications de plus ou moins bonne foi concernant les dérives soit disant liées au « contenant ». Cette liste et étude peut bien évidemment se faire en collaboration avec les personnes impliquées dans la conduite et de ce fait créer une première cohésion par vision commune des besoins.

Deuxième quart : Attentes

Toute personne impliquée dans la mise en place d’un projet ou acteur d’un changement vise à travers son implication un résultat. Ces résultats sont souvent de deux ordres : le sens général, c'est-à-dire la vision de sa participation à un projet commun, tel le grognard de Napoléon : « j’en étais », et aussi le sens particulier, c'est-à-dire ce qu’il pense pouvoir en retirer à titre personnel en terme de développement personnel, de pouvoir, ou tout autre avantage jugé comme intéressant. Il est souvent surprenant de voir que lorsque l’on pose la question à des futurs impliqués dans la mise en œuvre d’un changement sur leurs motivations, la majorité des réponses se situe au sens général, et que la majorité des revendications post mise en place sont faites au sens particulier. Mais combien de manager osent demander en amont ce que les gens attendent d’un changement à titre personnel ? La plupart des managers préfère le dire plutôt que le demander ! Et souvent ils passent à côté des vraies motivations. Il conviendra donc de lister les différentes attentes, de peser celles-ci pour savoir si elles pourront être atteintes grâce au changement envisagé, afin de préparer une communication qui assure la capacité d’atteinte de certaines attentes, mais surtout ne fasse pas rêver (voir fantasmer) car plus dure sera la chute!

Troisième quart : Savoir

Malgré toutes les allégations portant sur le fait que beaucoup assurent « savoir » faire les choses et que d’autres affirment « ne pas savoir le faire », il convient de lister précisément les besoins de compétences pour mettre en œuvre un changement efficace. Il sera trop tard et fort coûteux dans les phases de lancement que les compétences manquent et qu’il fasse les importer d’urgence. La compétence peut être liée à l’expérience, mais aussi à la formation et encore à un besoin d’accompagnement lors de la mise en action d’une compétence apprise (coaching, tutorat,..). S’il est important de lister les compétences actuelles des personnes ayant soit à conduire soit à appliquer le changement, il est tout aussi important de vérifier la pertinence de ces compétences lors des mises en place futures et de s’assurer de construction de plans de mises à niveau ou d’intégration de nouvelles compétences qui seront le gage de la réussite du changement. Pensons également aux compétences existantes dont la valeur ajoutée est d’aider les autres à acquérir de nouvelles compétences.

Quatrième quart : Courage

Il en faut du courage pour casser son confort, il en faut du courage pour risquer d’être accusé d’avoir fait partie de ceux qui ont rendu la vie plus difficile qu’avant, et pourtant ce sont ceux qui auront ce courage qui seront les piliers de la réussite et les plus ardents défenseurs du projet managérial. Il conviendra de lister les éléments qui seront de nature à « donner » du courage à ceux qui seront en charge de mettre en œuvre le « grand dessein ». Le courage peut se trouver souvent dans l’expression des craintes, c'est-à-dire que la recherche des « peurs » ou des craintes permet de mettre en place les actions permettant à celles-ci de disparaître, en tout cas de diminuer, par exemple la crainte d’être seul peut se trouver résolue par un travail en groupe (physiquement : dans le même bureau, ou intellectuellement, création d’un comité d’approbation), la peur de l’échec et de ses conséquences peut être jugulée par une lettre de confort assurant qu’aucun impact de carrière ne saurait être appliqué en cas d’échec (non lié à un mauvais travail du récipiendaire) etc.

Voici quelques pistes pour préparer vos futurs changements et surtout vous assurer que vos équipes sont les meilleures du monde !