Usinenouvelle.com > Management Par Christophe Bys - Publié le 09 juin 2013,
Du 10 au 14 juin, l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) organise la semaine de la qualité de vie au travail. Parallèlement, les partenaires sociaux négocient un texte sur cette question. Xavier Alas Luquetas, président-fondateur d'Eleas, un cabinet de conseils spécialisé dans les risques psychosociaux, décrypte la dimension managériale du bien être professionnel.
Quel est le rôle du management dans la qualité de vie au travail ?
C'est probablement un des principaux leviers, car il est une sorte de courroie de transmission entre les différents échelons de l'entreprise. C'est lui qui diffuse le sens, qui va faire en sorte que les salariés se sentent ou non reconnus, qui soutient les personnes, qui peut valider si les individus ont les ressources nécessaires pour s’acquitter de leur travail... Toutes ces fonctions qui sont l'essence du management, sont aussi des facteurs qui créent une vie au travail de qualité.
Si le management n'est pas impliqué, c'est le signe que les démarches proclamées sont inutiles ?
Une organisation qui proclamerait un intérêt pour la qualité de vie au travail et qui, par ailleurs, ne s'intéresserait pas au management, risque de n'être que dans le cosmétique.
Qui est concerné ? Uniquement les dirigeants ? Les managers de proximité ?
Cela concerne tous les managers, les dirigeants, les managers intermédiaires, qui encadrent uniquement des managers, mais aussi les managers de proximité, qui ont un rôle crucial. Je les compare parfois au genou d'un skieur de bosses. L'image m'est venue en écoutant le champion Edgar Grospiron, qui expliquait que le genou amortit les chocs. Le manager de proximité a un rôle similaire. Il est confronté à la fois à la pression descendante venant de ses supérieurs qui lui assignent des objectifs et à celle montante de ses équipes et des clients. Il doit en plus maintenir un collectif de travail qui fonctionne convenablement avec des gens qui se sentent heureux !
Justement, semaine après semaine, quand je fais cet interview axé sur le management, mes interlocuteurs mettent en exergue le rôle du manager de proximité. A force de leur confier des missions, ne sont-ils pas ceux qui ont la moins bonne qualité de vie au travail ?
Vous avez raison, même s'il y a des exceptions. Depuis une année environ, nous observons des évolutions. De plus en plus, j'entends des dirigeants dire "Il faut prendre soin de nos managers de proximité." Il y a une prise de conscience que c'est chez eux que tout se passe, que la pression qui pèse sur eux est de plus en plus forte.
Pourquoi ?
Les raisons sont multiples. Pour rester dans le domaine qui nous intéresse, souvent ils viennent du terrain, et on les a promu managers parce que ce sont de bons professionnels, mais sans se demander vraiment s'ils seront de bons managers. Il faut les aider à le devenir. Cela passe par un travail pour leur faire comprendre ce qu'est le management d'une équipe. Il faut aussi leur apprendre à se différencier du reste de leur équipe. Ils ne doivent pas être une sorte de super praticiens qui continuent de « produire ». Pour cela, l'entreprise doit prendre conscience que manager est chronophage. Il faut donc leur donner les moyens et, c'est essentiel, du temps. Car manager est un vrai travail qui ne se fait pas entre deux dossiers.
Si une équipe se sent mal, peut-on déduire de ce que vous dites, que le manager y est toujours pour quelque chose, même s'il n'est pas forcément responsable ?
Un manager stressé est un manager stressant. Un manager en risque pour lui même devient un manager qui fait courir des risques (notamment psychosociaux ndlr) à ses équipes. Un manager qui ne va pas bien transmet son mal-être à ses équipes. C'est presqu'une règle physique que l'on vérifie à tous les niveaux hiérarchiques. C'est tellement vrai que, quand on nous consulte, la personne nous dit le problème est dans tel service ou à tel endroit, et avec le temps nous regardons immédiatement le niveau supérieur. Je ne vais pas dire que la solution s'y trouve à chaque fois, car il y a toujours des exceptions. Disons que c'est quasi systématique.
Le côté rassurant, c'est que si on améliore le bien-être des managers de proximité, celui des équipes va suivre ?
Pour pouvoir soutenir les autres, il faut être soi même soutenu. Les managers reproduisent ce qu'ils vivent avec leur hiérarchie.
Vous avez évoqué la situation des managers intermédiaires, qui encadrent des managers uniquement. Ont-ils un rôle particulier ? Doivent-ils faire l’objet d’une attention particulière ?
C'est probablement un des principaux leviers, car il est une sorte de courroie de transmission entre les différents échelons de l'entreprise. C'est lui qui diffuse le sens, qui va faire en sorte que les salariés se sentent ou non reconnus, qui soutient les personnes, qui peut valider si les individus ont les ressources nécessaires pour s’acquitter de leur travail... Toutes ces fonctions qui sont l'essence du management, sont aussi des facteurs qui créent une vie au travail de qualité.
Si le management n'est pas impliqué, c'est le signe que les démarches proclamées sont inutiles ?
Une organisation qui proclamerait un intérêt pour la qualité de vie au travail et qui, par ailleurs, ne s'intéresserait pas au management, risque de n'être que dans le cosmétique.
Qui est concerné ? Uniquement les dirigeants ? Les managers de proximité ?
Cela concerne tous les managers, les dirigeants, les managers intermédiaires, qui encadrent uniquement des managers, mais aussi les managers de proximité, qui ont un rôle crucial. Je les compare parfois au genou d'un skieur de bosses. L'image m'est venue en écoutant le champion Edgar Grospiron, qui expliquait que le genou amortit les chocs. Le manager de proximité a un rôle similaire. Il est confronté à la fois à la pression descendante venant de ses supérieurs qui lui assignent des objectifs et à celle montante de ses équipes et des clients. Il doit en plus maintenir un collectif de travail qui fonctionne convenablement avec des gens qui se sentent heureux !
Justement, semaine après semaine, quand je fais cet interview axé sur le management, mes interlocuteurs mettent en exergue le rôle du manager de proximité. A force de leur confier des missions, ne sont-ils pas ceux qui ont la moins bonne qualité de vie au travail ?
Vous avez raison, même s'il y a des exceptions. Depuis une année environ, nous observons des évolutions. De plus en plus, j'entends des dirigeants dire "Il faut prendre soin de nos managers de proximité." Il y a une prise de conscience que c'est chez eux que tout se passe, que la pression qui pèse sur eux est de plus en plus forte.
Pourquoi ?
Les raisons sont multiples. Pour rester dans le domaine qui nous intéresse, souvent ils viennent du terrain, et on les a promu managers parce que ce sont de bons professionnels, mais sans se demander vraiment s'ils seront de bons managers. Il faut les aider à le devenir. Cela passe par un travail pour leur faire comprendre ce qu'est le management d'une équipe. Il faut aussi leur apprendre à se différencier du reste de leur équipe. Ils ne doivent pas être une sorte de super praticiens qui continuent de « produire ». Pour cela, l'entreprise doit prendre conscience que manager est chronophage. Il faut donc leur donner les moyens et, c'est essentiel, du temps. Car manager est un vrai travail qui ne se fait pas entre deux dossiers.
Si une équipe se sent mal, peut-on déduire de ce que vous dites, que le manager y est toujours pour quelque chose, même s'il n'est pas forcément responsable ?
Un manager stressé est un manager stressant. Un manager en risque pour lui même devient un manager qui fait courir des risques (notamment psychosociaux ndlr) à ses équipes. Un manager qui ne va pas bien transmet son mal-être à ses équipes. C'est presqu'une règle physique que l'on vérifie à tous les niveaux hiérarchiques. C'est tellement vrai que, quand on nous consulte, la personne nous dit le problème est dans tel service ou à tel endroit, et avec le temps nous regardons immédiatement le niveau supérieur. Je ne vais pas dire que la solution s'y trouve à chaque fois, car il y a toujours des exceptions. Disons que c'est quasi systématique.
Le côté rassurant, c'est que si on améliore le bien-être des managers de proximité, celui des équipes va suivre ?
Pour pouvoir soutenir les autres, il faut être soi même soutenu. Les managers reproduisent ce qu'ils vivent avec leur hiérarchie.
Vous avez évoqué la situation des managers intermédiaires, qui encadrent des managers uniquement. Ont-ils un rôle particulier ? Doivent-ils faire l’objet d’une attention particulière ?
En résumé et en caricaturant, leur rôle est de transmetre la bonne parole : les orientations stratégiques, les projets... L'environnement changeant, le poids de plus en plus important du court terme dans les entreprises font qu'ils peuvent avoir le sentiment de " s'être grillés ." Par exemple, un manager intermédiaire s'est impliqué sur un projet, il a motivé les équipes, et le projet est abandonné. Dans cette situation, surtout si elle s'est répétée, la tentation peut être grande de faire ce que j'appelle du management par tableur interposé. Il communique des batteries de chiffres, d'objectifs, de moyens... mais il n'est plus dans l'explication, la conviction. C'est quelque chose qu'on voit souvent et qui crée une fracture dangereuse pour les entreprises, car les directions générales ne sont plus irriguées par les retombées de terrain. Simultanément, les opérateurs et les managers de proximité se débrouillent comme ils peuvent avec des consignes qui leurs tombent d'en haut et qu'ils ne comprennent pas. Résultat : une césure apparaît dans l'entreprise.
Quel effet cela a sur la qualité de vie au travail ?
Les managers intermédiaires ne font plus leur travail de diffusion de la stratégie, ils ne donnent plus de sens au travail. Les niveaux en-dessous ne comprennent plus pourquoi ils font ce qu'ils font, quel sens ça a, comment ça s'articule avec la stratégie d'ensemble. Or, pour bien faire son travail, pour se sentir bien, on a besoin de réponses à ces questions. Dans le cas contraire, on observe une baisse de l'engagement des personnes. Cela peut se manifester par une chute de la productivité, par de l'absentéisme, des retards, voire un sentiment de mal-être qui peut aller jusqu'aux troubles psychosociaux (anxiété, déprime voire dépression...).
Voir l'article original
Les managers intermédiaires ne font plus leur travail de diffusion de la stratégie, ils ne donnent plus de sens au travail. Les niveaux en-dessous ne comprennent plus pourquoi ils font ce qu'ils font, quel sens ça a, comment ça s'articule avec la stratégie d'ensemble. Or, pour bien faire son travail, pour se sentir bien, on a besoin de réponses à ces questions. Dans le cas contraire, on observe une baisse de l'engagement des personnes. Cela peut se manifester par une chute de la productivité, par de l'absentéisme, des retards, voire un sentiment de mal-être qui peut aller jusqu'aux troubles psychosociaux (anxiété, déprime voire dépression...).
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